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内蒙古中标检验认证技术有限公司

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span质量管理的核心是什么?span
2016-10-17 14:43:44点击:

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       每个企业都在做质量提升的工作;很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而,怎么做提升?如何让提升有效?就必须明白质量管理的核心。


        我们为什么做体系,为什么设立各项检验,为什么做FMEA,为什么做SPC?说到底,就是防止不良产生。而不良为什么产生?都是人让其产生。包括软件行业一样,还有自动化行业,自动化自动化其实也是人让它自动。所以这个引出一个观点,就是产品不良必然是由人产生!人会犯错,犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。


        而预防人犯错,就必须框人,通过制度,标准,流程来约束人。如何约束?引用体系里的过程方法理论,输入了因X,输出了果Y。记住五句话:所有质量问题Y的产生,必然由于X变化引起的!X的变化,引起Y的变化!假定X不变化,那么Y就不会变!X的变化量,决定Y的变化量!质量的本质就是控制变化!


        我们质量人经常说自己很忙,是忙还是盲,还是莽?我们检验员总是不够用,做来料检,首件检查,过程巡检,出厂全检。是很“忙”!?忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作,有几项是做“果Y”还是“因X”?再回顾上文几句话,“X的变化,引起Y的变化!假定X不变化,那么Y就不会变!”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现,还是客户发现的作用。而不良已经产生,抓Y属于死后验尸,不能提升质量水平。要想提升质量水平,要靠管控X来实现。


        美国通用电气,仓库几公里大,但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师,每日也很忙,审核供应商。试想一下,靠你两个小时的审核,能提高其质量水平?与其审核,不如给供应商一个培训;与其按条款一个个看,不如看其引起你进料不良的几个参数,然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果!经常你发现进料不良,给供应商打电话说,你们什么毛坯不良,而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。回顾前面的一句话,“假定X不变化,那么Y就不会变!”那么既然Y不良产生,必然X已变化,只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的X就认为不存在。这时不能就此了结,要找出X。只有X才是我们审核的重点。


        还有文件的审批,大家回顾一下,我们按体系里文件的审批流程,我们编写的文件,有多少个没有被审批通过,批准通过的。体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。很多制作文件的是质量经理或技术经理,而审批文件的,批准文件的是副总或老总。副总不懂,老总也不懂,那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里,很多公司的管代都是老板,而不是懂体系运行的质量人。


        提一个观点“质量不好,就是质量人的问题”,大家可能不认可,但是请记住,对质量提升大有好处。不知什么时候,出现一句话“质量是生产出来的”“质量是设计出来的”“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。


        应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词;但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训,那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不是靠检验手段出来的,而不是说质量不是检验部门的事。质量就是你身为质量人的职责,质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当,不能再说为什么质量不好,是技术部没有设计好,是生产部新员工多,是老板质量意识差。我们拿老板薪水,质量不好就是我们应该做的事,把企业质量提升我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用,合理利用资源,发挥才智,劈开万难,用方法管控好质量。


        有几个问题需要我们质量人思考:


        1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题?
        2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高
        3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行
        4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户
        5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实
        6.领导经常对下属说:就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了,怎么回事?


        还是回到质量核心上来。质量要提升,没有明白核心,何来的提升。就说PPAP,其实不是做出来的,用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法,PPAP不用做,是各项管控X方法的累积;所以要学会方法,不是汽车行业也可以做PPAP,客户没有要求的也可以做PPAP。不需要强行为之,虚假应付。提下FMEA,很多企业是做的失败,变成一个不起任何作用的文件。


        例如曾经看到一个FMEA报告这样写,失效模式写“孔大”,失效后果写“报废”,失效原因写“刀具磨损”,当前控制方法写“通止规”,建议改善措施 “加强”。这样的FMEA报告,所带来的效果可想而知。如果大家用我们的“因果方法”思维,那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明,孔大,如是原因是刀具磨损,那么失效模式写“刀具磨损”,失效后果写“孔大”,失效原因写“为什么刀具会磨损比如材料,比如转速,比如进给”,控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出,必定有一个输入;而这个输入,又是上一层的输出,这样从原因输出X来研究问题会更好。


        在一个企业,人分三类,第一种不能解决问题,第二种能解决问题的,第三种预防问题的。不能解决问题的人干死活,解决问题的人被老板供着拿高薪,预防问题的人最后是老板发现没有问题,兔死狗烹,枪毙掉。 举个例子,车间机器坏了,不能解决问题的工人只有找技术员来调试,等技术员来后一调,好了。过两天又坏了,技术员又来了,一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资,而技术员变成老板公认的热馍馍,养在那里,拿最高薪,吃香喝辣,啥事不干,有问题即时解决。而我们预防问题的人,到现场研究为什么老是坏,找到原因,每天加一油,机器天天不坏了,达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题,是质量人需要转变的方向,是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉,也不能再停留在“品检”------检查测量,而要做“品管”-----管过程X,而不是结果Y。


        对于一个企业来说, 通过制度,标准,流程来约束人 ,从预防X上,可以降低成本,同时减少不良。我们吃麦当劳,从来没有吃过一个次品汉堡,而且去500个麦当劳餐厅,也吃不出汉堡的胃口差异。为什么?就是老外重视流程,重视过程。请来的厨师水平不需要高,工资也不要太高,第二天就可以上岗,而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店,大厨师学习培训10年,20年,年薪10万,20万。离了他,别人就烧不出来。大厨凭经验,另外烧一会,尝一口,辣不辣,咸不咸,就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数,作为控制重点,而只和我们企业的质量方法一样,依靠不停的检验,犯错概率高。外国餐厅连锁进中国,我们吃的美口,质量好,产品稳定,是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中,控制X来保证好的Y输出。


        记住质量管理的核心就是预防人犯错,而不是“人海战数”的大量“品拣” !


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